作者:和君咨询高级咨询师 高士军

 

上世纪80年代,日本经济快速发展,日本资本在全世界买买买。最多的时候,日本企业购买了全美国10%的不动产。三十年河东,三十年河西。近年来,随着我国产业集中度不断的上升以及在国家“走出去”战略的影响下,资本市场上上演了一个个精彩的并购案例。在刚刚过去的2018年,阿里95亿美元收购饿了么,一举成为互联网史上最大现金收购案;吉利控股90亿美元收购戴姆勒,这是继收购沃尔沃之后吉利国际化战略的又一步棋;深赤湾246.5亿收购招商局港口,央企市值管理再现新案例;盈峰环境152.5亿人民币收购中联环境,完成环保行业全产业链布局。各位中国商业界大佬随心所欲的买买买,出手之频繁之阔绰,已经达到了隔三差五地就要跳出来刷眼球的程度了。

 

而据有关资料显示,当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%的失败源于并购后的整合过程,即所谓的70/70现象。一般企业在并购前只注重战略和财务因素,事实上并购后整合难,最难的莫过于企业文化的整合。世界著名商业论坛机构conference board在对世界500强企业的调查中发现,90%的调查者认为,实现企业并购后的成功,文化因素与财务因素一样重要。并购后能否解决文化冲突,达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

 

冲突产生于矛盾和差异,不同企业在基本假设、价值取向、行为方式等方面均存在文化上的巨大差异。不同的文化遇到一起,必然产生文化矛盾,进而发展成为文化冲突。其中,有深层次的持久对抗,有无法调和的全面动荡,也有显而易见的局部对峙,还有日常沟通的轻微摩擦。从企业文化的本身属性和强弱程度来看,在企业并购中所发生的文化冲突,主要来自于以下几方面的矛盾和差异:

 

基于战略定位而引发的使命与愿景的文化冲突

 

A企业是我国一家以工程成套服务为主业的上市公司。上个世纪90年代,A企业预见到未来中国商业地产的兴起,企业决定进入中央空调领域,便收购了一家本地的中央空调制造工厂B。但是B工厂的技术水平远远不能满足市场的需求,发展不及预期。A企业通过多方选择后最终决定和日本一家老牌的中央空调制造商合作,成立一家合资公司C(日资占股55%,中资占股45%),日资拥有企业管理权。有了强大的技术支持,C公司的产品质量由此节节攀高。不久却又发现,日资的营销管理方式与中国的商业环境水土不服,企业管理严重阻碍了C公司的发展。后来经过中、日双方的协商,C公司的管理权交由的中方,日方仅负责技术工作。中方自行成立营销团队,负责产品的销售和服务。最终,更熟悉本国商业环境和思维中方的管理团队将企业真正的带入发展的快轨,C公司进入了国内中央空调领域的第一梯队。

 

时光斗转二十年后,国内商业地产的发展遇到了瓶颈,与之带来的是中央空调的产品需求严重萎缩。C公司的未来发展难以为继。A公司当初设立这家合资公司的初衷很明确,就是利用日本的先进技术开拓国内的中央空调市场。现在市场“没”了,C公司自然也就没有存在的必要了?墒,C公司全体员工却不这么认为,在他们的内心对C企业有着深厚的情感,是他们一路的披荆斩棘,筚路蓝缕的艰苦创业,不仅拥有了企业的管理权,更是为产品品牌赋予了光辉的荣耀。并且,他们通过多年的运营管理,已经积累了一定的制造技术和工艺。

 

此时摆在C公司全体员工的面前有两条选择:一是放弃企业,人员分流;二是挑战新的技术瓶颈实现产品转型以适应新的市场变化。最终,C方的全体员工再次以可敬的创业精神选择了第二条自主发展的道路。

 

这个案例是一个典型的基于战略定位而引发的使命与愿景的文化冲突。A公司设立C公司的初衷,决定了A公司视角下C公司的使命与愿景?墒,随着C公司全体员工自我意识的觉醒,他们对于企业的自身定位和未来发展都有了自己的判断和期望。

 

这是一个在企业收购过程中常见的文化冲突,而且是一种深层次的文化冲突。企业在收购另一家企业之前,一定是为被收购企业赋予某种战略上的定位。不论被收购企业在文化上是积极的或是消极的,管理上不管是规范的还是混乱的,都很有可能基于战略定位产生双方关于企业自身使命与愿景上的文化冲突。

 

来自于核心价值观的文化冲突

 

不同企业核心价值观的差异,是企业间文化个性最集中的体现。而每家企业核心价值观的形成是基于企业自身的发展历史、行业特征、产业链环节等不同背景下,其在市场竞争中反复验证的关键成功因素,是企业所有成员共同经历后共享的记忆和共守的价值法则。这就像两个成长环境,生活经历截然不同的人一样,所秉持的价值观往往是存在一定的差异,有时甚至是相左的。因此,来自于核心价值观的文化冲突同样也是并购后最常见,而且也是最深层次的文化冲突。

 

我们发现,企业文化在企业中萌芽、发展、成熟的过程,本质上都是从外部适应向内部整合,从个人到组织转化继而再向新成员,向社会辐射的过程。是企业内外部环境适应与整合、关键成功要素、组织能力、人的价值、信念与伦理、文化落地机制六个要素层层递进的因果关系。

 

其中,企业关键成功要素是企业核心价值观形成的基础。在此,通过我们多年的咨询实践和案例研究,对超过2万家企事业单位的数据归纳,基本囊括了中国企事业单位的成功基因。目前已经成为衡量企业文化关键成功因素一个有效量表。

 

企业完成并购后,我们会通过以上介绍的《企业关键成功要素量表》和《文化定位与落地推导模型》两个模型,基于定性和定量的调研来评估在核心价值观方面存在的文化冲突。帮助客户认识到两个不同的企业之间具体存在什么样的深层次文化冲突以及文化冲突的程度。

 

由于企业不同发展阶段的价值取向带来的文化冲突

 

企业在其存续期间的发展历程,可以分为创业期、成长期、成熟期和卓越期四个阶段。每个不同的发展阶段都会呈现出不同的价值取向。我们通过罗伯特·E ·奎因竞争性文化价值模型,通过各个不同统计单元之间的比较,分析组织的文化倾向,展现不同企业间的组织文化、组织风格及管理全貌。并通过亚文化一致性和差异性的分析实现对并购后两个企业间的文化冲突评估。

 

该模型按照组织关注的工作内容划分:组织内部取向文化和外部环境取向文化。组织内部取向文化是把工作重点放在组织内部,注重战略规划和实施,解决内部的管理问题,如:IBM;外部环境取向文化的组织则提倡与外部的顾客、供应商、股东、社区、政府加强联系,设置专门的部门、工作小组协调各种关系,对环境、市场、资源、对手的变化密切关注,如:TOYOTA,沃尔玛。

 

按照组织采取的工作方式划分:灵活变通型文化与高控制型文化。灵活变通型文化的组织表现为结构进一步扁平化、决策权下放、工作专业化程度降低。属于灵活变通型文化的两种模式比较容易落实管理创新。如谷歌,微软;与此相反的是高控制型文化的组织,其结构等级森严、权力中心化程度很高、工作专业化程度也高。属于高控制型文化的两种模式侧重于专业化、标准化、规范化、中心化管理,如:军队,政府机构。

 

综合组织关注的工作内容与采取的工作方式,可将企业文化划分为以下四种文化类型:团队支持文化、灵活变革文化、市场绩效文化和层级规范文化。

 

企业处于创业期往往倾向于团队支持文化或灵活创新文化,成长期倾向于市场绩效文化,成熟期倾向于层级规范文化,而到了卓越期则又会倾向于团队支持文化或灵活创新文化。

 

由以上介绍可以看出,处于不同发展阶段的企业间,价值取向是截然不同的,并且会广泛的影响到企业管理和行事风格的方方面面。识别不同企业间的文化价值取向,不仅可以评估并购后存在的文化冲突,而且对文化的整合、变革、落地等方面都提供了重要的参考。

 

企业组织氛围差异带来的习俗、行为和管理方式的冲突

 

组织氛围与组织的价值观和经营理念有直接的关系,同时也与组织的领导者的个性有直接的关系。组织氛围可以分成员工的内在认知和组织环境对员工一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为影响。组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的,并且对员工的各方面都形成一定的影响。组织氛围是一种看不到、摸不着的东西,但却是最为直观的体现。并购后,两个企业之间的文化差异和冲突往往都是从组织氛围的感受开始的。

 

在组织氛围的评估方面,我们总结了20个测量因素,分为工作条件、领导方式、内在动机和外在奖励四个维度。每个测量因素为5分,通过问卷打分的方式来评估不同企业之间在组织氛围方面的差异和文化冲突。

 

以上便是企业并购后四种最为主要的文化冲突。文化冲突识别的目的是为了文化整合,先明晰问题再解决问题。不同企业间可以存在复杂多样的文化,但是为了保证并购后企业的正常运转,必须要有一个双方共同遵从和认可的共享的文化和价值观作为支撑和引领,才能保证不偏离企业发展的轨道。

 

那么,文化的整合到底应该沿着什么样的方向进行呢?共享的文化和价值观的实现应该循着什么样的路径呢?首先,这还是直接取决于并购的战略定位,并结合解决文化冲突的难度,做出的综合决策思考。不同的战略定位会有与之相匹配的管控模式。管控模式可以分为战略管控、财务管控和运营管控。三种管控模式强度和深度有所不同,同样的文化管控也有着强度和深度不同的三种模式相匹配:“灌输式”文化整合、“基于共同目标的实践式”文化整合、 “互动式”文化整合。

 

第一,“灌输式”文化整合

这种方式强调的是并购双方必须由一种文化来统领,只有相同的文化和价值观才能保证战略目标的达成。企业文化和价值观的形成,主要取决于企业内外部的环境。当内外部环境发生变化时,会对固有的文化和价值观形成现实的冲击,文化和价值观的格局就会被打破,这也就为这种文化整合的方式提供了可能。

 

这种文化整合方式需要一方在企业管理中有绝对的话语权,并通过频繁的灌输和交流互动中,不断同化文化和价值认同,让另一方逐渐接受外来的文化,从而逐渐形成一种单一的文化和价值观。

 

第二,“基于共同目标的实践式”文化整合

这种方式是在两种文化成熟度和管理话语权大致相当的两个企业并购后所采取的文化整合模式。

 

管理中,首先设定一个共同的目标和利益分配机制,两种强势价值观都可以在共同的目标下发挥各自的优势,相马不如赛马。这种整合方式的优点很明显,那就是使企业更具活力。通过相互竞争,使员工可以从差异中体会到彼此的优劣,选择权在员工自身。利益获得者会继续强化和传播更有效的价值观和文化。另外,在这个过程中,两种价值观会不断修正自身的内涵和外延,不断提升自身解释力和凝聚力,达到一种双赢的状态。同时,这种整合方式的缺点也非常突出,如果管理不当会造成彼此的对抗和冲突,从而造成企业内部的分裂。

 

第三,“互动式”文化整合

这种方式是通过确立一种为企业所有成员普遍认可的共享价值观作为主流价值观,同时宽容对待其他价值观和文化的存在,提倡共享价值观的传播和影响,引导多元价值观的正确发展方向,从而形成一种各种价值观和谐共存、相互吸纳的良性互动局面。

共享价值观起着引领和调控的作用,在对其他价值观和文化充分尊重和宽容的同时,担当着方向引领的作用。共享价值观就作为一种“仲裁”的角色,对彼此价值观进行对比借鉴和整合吸纳,分别肯定其各自的合理成分,去除掉不符合企业发展的不合理成分,达到凝聚双方共识,促进团结的目的。

 

这种文化整合方式的特点就是包容性强,但见效慢,文化冲突会在很长时期内普遍存在。